31.08.2009 «Созвездия создания стоимости»

Директор по развитию логистики компании AVS Group Титчук Валерий Петрович - о нынешнем состоянии рынка логистики, перспективах его развития и о том, почему компании выбирают путь стратегического партнерства.

Компания “AVS Logistic” – один из реальных примеров на российском рынке успешной трансформации из группы предприятий в единую многопрофильную компанию, где каждая бизнес-структура сильна не только сама по себе, но и вместе они создают общее поле для развития новых проектов. Кроме того, эта компания с богатой историей, сильной управленческой командой и многолетним опытом, ни на минуту не останавливаясь на достигнутом, продолжает активно меняться и развиваться.

История компании, основные выводы и ожидаемые результаты выбранной стратегии развития, а также взгляд на современный рынок российской и международной логистики – вот те вопросы, о которых нам рассказал Титчук Валерий Петрович, Директор по развитию логистики компании AVS Group.

- Валерий Петрович, несколько слов о компании «AVS Logistic», ее роли и стратегии развития в структуре холдинга AVS Group.

- «AVS Logistic» –это группа компаний логистической направленности в составе «AVS Group». В нашу группу входит грузовая авиакомпания Авиакон Цитотранс (собственные самолеты ИЛ-76), автотранспортное предприятие «AVS-Автотранс», всероссийский таможенный брокер «ЕЛТБ», логистические операторы в Екатеринбурге и Москве, складской оператор и железнодорожный оператор – все то, что формирует «AVS Logistic» как бренд.

Прежде чем говорить о стратегии – несколько слов об истории развития компании. Раньше эти компании действовали как самодостаточные структуры, каждая из которых на своем поле, в своей области, работала с клиентами. Но сейчас клиенту недостаточно только одной отдельно взятой услуги – нужна услуга в комплексе, ведь грузопотоки формируются не в одном, отдельно взятом регионе, а в масштабах всей страны. Клиенту удобнее работать с одним оператором, который возьмет на себя все вопросы - как юридические аспекты, так и взаимодействие между отдельными предприятиями, которые разделены разными видами деятельности, в том числе и лицензионными.

Здесь важны две вещи – во-первых, расширение самого портфеля услуг, а во-вторых, география их предоставления. Развитие торговых сетей, приход международных операторов диктует необходимость предоставления клиенту не одной услуги в одном регионе, а комплекса услуг в нескольких регионах одновременно, ведь торговые сети также активно ведут политику региональной экспансии. В этот момент обеспечить услугу должного качества, причем быстро - достаточно сложно. Поэтому нам надо было думать, как обеспечить качество, как скомпоновать эту услугу – как с точки зрения ее комплексности, так и регионального расширения.

- Как вы пришли к этой идее – перехода от региональной стратегии развития к выходу на федеральный уровень?

- Тенденции не формируются сами по себе - есть сигналы рынка, которые поступают из разных его сегментов. Клиенты стремятся к универсальности – ведь работать с десятком предприятий, заключая с ними отдельные договора, даже в рамках одного холдинга – неудобно, и поэтому клиенты переориентируются на операторов, способных предоставить услуги в комплексе. Если наши услуги фрагментарны – мы приходим к заключению, что компании нужно научить работать друг с другом. В этом, конечно же, есть сложность – компании, работавшие много лет на самодостаточных условиях, если что-то идет не так, всегда склонны винить другого исполнителя в этой цепочке.

Чтобы избавить заказчика от проблем, не перегружать его техническими деталями, необходимо создание коммерческой службы, с правильно подготовленным персоналом, которая ведет координацию всех внутренних процессов. Таким образом, логистический оператор консолидирует определенное количество поставщиков отдельных услуг, выступая в роли генерального подрядчика.

Когда мы проанализировали свои внутренние ресурсы, мы поняли, что они, как Лебедь, Рак и Щука, действуют разнонаправлено, и первое, чему их надо было научить – взаимодействовать между собой, используя сильные стороны каждой из компаний.

Наш рост был закономерен - есть понимание, что нужно стремиться к чему-то большему, и нужно развиваться географически. Мы взяли одну из своих структур, которая начала расширяться за счет растущего спроса на услугу таможенного оформления, и благодаря взаимодействию с московскими структурами, и вышли на уровень международных логистических услуг, где заказчикам требуется комплексная услуга на территории нескольких регионов. Логистический рынок стал расширять географию предоставления услуг благодаря давлению крупных заказчиков с Запада, с Европы - именно они, а не локальные бренды, заставили переосмыслить, перестроить все бизнес-процессы. Мы же, наблюдая за этими процессами, поняли, что нужен не локальный продукт, а глобальный. Требования к глобальному продукту намного жестче: многовариативность, комплексность, отработанность и прозрачность бизнес-процессов, их понятность для заказчика, присутствие в ряде регионов, типовая отработанная услуга, типовое юридическое сопровождение, финансовое наполнение, т.е. клиент может заплатить в одной точке, и не надо платить по трем-четырем счетам. Это все требует внутренней настройки, но это – вызов, это заставляет компанию развивать то, что ей прежде и в голову не приходило, и прежде всего – это выход на другие сегменты потребителей – не локальных, а международных.

Западных клиентов пугают наши широкие просторы, и если они видят российскую компанию, которая присутствует на должных площадках – в Москве, других крупных городах - и если они видят ее адекватность, нужный набор услуг, и географию (а ведь это тоже обязательный параметр для получения заказа!), то они готовы размещать крупные заказы.

Итак, в нашей структуре стал активно развиваться таможенный брокер, это было связано с изменениями в законодательстве, вызвавшими необходимость либо укрупнения компаний, работавших на этом рынке, либо объединения в стратегические альянсы. В связи с тем, что у нас серьезная и крупная компания с большими финансовыми и техническими возможностями, мы использовали и продолжаем использовать этот момент, чтобы определять партнеров, заключать с ними соглашения, строить с ними вместе и развивать филиалы, подключать их к нашей общей системе, и далее продолжать развивать дополнительные услуги.

Таким образом, мы даем возможность партнерам начинать работать на более высоком уровне, и несмотря на кризис, развитие идет успешно – благодаря наличию цели, к которой необходимо стремиться. Вместо набора фрагментарных, разрозненных услуг компания переходит к единой стратегии, пониманию того, что нужно правильно занять свою нишу, очень жестко управлять издержками, соблюдать параметры бюджета, и главное – эта компания получает доступ к принципиально иной целевой группе заказчиков.

Процесс развития обязательно должен быть непрерывным, когда бизнес останавливается, он начинает тут же гибнуть. Кривая жизненного цикла бизнес-идеи сейчас становится короче, технологии развиваются быстрее, и поэтому поиск новых направлений и путей развития должен идти непрерывно. Еще Конфуций сказал – «Тот, кто не думает о далеких трудностях, непременно столкнется с близкими неприятностями».

У нас есть зарубежные склады, представительства и филиалы в крупных европейских городах, и мы готовы работать с успешными, опытными, хорошо себя зарекомендовавшими компаниями, привлекая их в качестве партнеров. Мы согласны делиться прибылью с партнерами, так как это способствует развитию бизнеса в целом. Например, бывает так, что крупному клиенту не нужно таможенное оформление, перевозки и т.д., ему нужна только услуга складского хранения, но сразу в 25 филиалах, и это необходимое условие, чтобы он заказал эту услугу. Понимая это, мы смотрим, какие у нас есть ресурсы - в каких регионах у нас есть собственные ресурсы, а в каких у нас есть партнеры.

В каждом регионе есть своя специфика, мы, конечно же, встречаемся и строим отношения с самыми разными компаниями – но мы всегда находим что-то общее с нашими партнерами, поскольку очень важно выстроить общение на основе взаимопонимания.

- Валерий Петрович, каковы были самые главные сложности, с которыми вы столкнулись при реализации этой стратегии?

- Главная сложность - консерватизм и стереотипы компаний, которые привыкли работать сами по себе, ведь даже между функциональными отделами одной компании и то бывает недопонимание. Сложно было сломать эти перегородки между компаниями – ведь при создании универсального продукта клиенту нельзя показывать внутренние сложности и недоработки. Строить новые структуры иногда проще, чем ломать старые, которые давно устоялись, и не соответствуют новым требованиям рынка.

Поэтому в любой компании обязательно должны быть лидеры, которые готовы идти поперек течения и могут смело экспериментировать и вовлекать в это других людей. Вцепившись в привычные стереотипы, боясь потерять привычный распорядок, люди на самом деле могут потерять еще больше. В тяжелые времена, когда идет спад, давление обстоятельств - необходимо менять бизнес-модель, и абсолютно новое мышление вытаскивает ситуацию.

Нельзя заниматься только снижением издержек, хоть это и важная составляющая, но основное, что вытащит бизнес - это свободное творчество и креативные идеи. В какой-то момент надо честно признать: «Все, этот период закончен, мы признаем как факт, что компания остановилась, что она несет убытки, период благоденствия закончился. В этом нет ничего страшного, это закономерный этап развития бизнеса, и это абсолютно естественный процесс, так же как и кризис». Если к этому подходить хладнокровно, то это позволяет оценить новые идеи, поучиться у своих партнеров – даже у маленьких.

Творческий подход – это основа движения вперед, основа развития, он меняет приоритеты. Но при этом надо очень качественно и строго работать по отношению к себе, и использовать все, чему научилась компания за эти годы - здравый консерватизм, сбалансированная бюджетная политика, стратегическое планирование, реальное понимание необходимости эффективного использования ресурсов, профессиональная команда. Многие сокращают в такой ситуации свою команду – но это неправильно, ведь 80% сотрудников - это люди, честно выполняющие свою работу, эти люди способны работать по-новому, но для этого необходим лидер, который способен «переплавить» их и направить их энергию в нужное русло.

- И последний вопрос - ваши пожелания коллегам по отрасли – логистическим компаниям?

- Расти, развиваться, никогда не останавливаться на достигнутом и не бояться проверок на прочность в кризисных ситуациях. Главное - быть открытыми к сотрудничеству, уметь работать с другими компаниями. Не случайно сейчас в практике бизнеса вместо понятия «цепочки создания стоимости» все чаще используется термин – «созвездия создания стоимости», который как нельзя лучше характеризует работу компаний в рамках стратегического партнерства.

- Красивое определение! Спасибо за интересную беседу!

Материал подготовлен специально для сайта компании ЛогИнУрал. При перепечатке и цитировании ссылка на сайт www.loginural.ru обязательна.

<- назад в: Архив статей